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焚火で組織を変える社長の日記

〜 代表取締役・焚火研究家・大学院生・父親・トライアスリート、そしてサーファーとして。
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3月の運動会
羽田空港からほど近く、そして最寄駅からは遥かに遠い場所。
よく晴れた弥生月の最後の週末、朝8時半に集合がかかった。

指定された体育館にゾロゾロと賑やかに人が集まり始めるが、知っている顔はごく僅かである。顔を合わせごとに軽く挨拶はするものの、相手の顔には「誰だろう?」と書いてある。そして、「何しに来たんだろう?」と続く。


<いやいや、社長や経営幹部にお誘いされたので思いっきり参加しますよ、御社の運動会に!。>





一般論ではあるが、ITベンチャーはテクノロジの分進秒歩の進化や起業の容易性からか、どちらかというと若手経営者が多く、また同時に流動化が激しいゆえに組織力強化への注力を軽視する(諦める)経営者の傾向を否めない。

最近、運動会など全社イベントが見直される傾向がある。それはITの深化や経済の成長と共に加速された組織内の人間関係希薄化を解消しようとするムーブメントなのだろう。しかし、そういった施策は単発でやっても効果性は極めて低い。付け刃で施行しても、期待効果は薄い。


そのベンチャー企業に運動会プログラムを提供したのは2008年。東北の廃校となった小学校を貸し切り、老若男女誰もが楽しめる普通にはない種目だらけの運動会を行ったのがきっかけであった。その大成功以来、組織の結束を高めるための毎年数回行われるイベントとして定着したのであった。


実は、その背景にトップの組織への考え方が透けて見える。





久しぶりに参加した運動会イベントで、フと気がついたことがあった。

多少社員が入れ替わっても、10年前から取り組んでいた組織作りの軸がブレていないことに。過度な上下関係がなく、互いに尊敬し合おうという雰囲気が変わっていないのだ。


創業当時からある程度の規模まで成長し安定期に入るまで、ずーっと同じ社員が働き続ける企業はあまり聞いたことがない。創業当時の黎明期と成長期では求められる人材要件は異なるからだ。その変化は「善循環」である。しかし、放っておくと、その時その時に属する社員のマジョリティにより文化は様々な影響を受け、行き当たりばったりの状態に陥ることになる。

上述のように組織文化は一朝一夕に出来あがるものではない。この企業のように、長く地道な活動によって社員の組織価値観として浸透し、その結果として強固でブレない企業に熟成されていく。



顔なじみではない社員と共にスポーツを楽しみ親しみを感じながら、その会社社長や幹部の自社組織に対する情熱をシミジミ感じた感じた春の大会であった。

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